Ein Modell. Mehrere Länder.

Vorbereitung: Anpassen.

Im Vorfeld werden mit den Verantwortlichen die bestehenden Prozesse des Unternehmens ergänzt und für das Krisenmanagement aufeinander abgestimmt. Zudem werden die Templates sprachlich angepasst. So arbeitet der Krisenstab bereits in der Ausbildung in seiner eigenen Sprache.

​

Tag 1: Verstehen.

Am Vormittag generische Krisenausbildung: Unterschied zwischen Problem, Notfall und Krise, Eigenschaften einer Krise. Danach Prozessverständnis mit den Rollen und Abläufen des Krisenstabs. Am Nachmittag ein Deep Dive in EARN und seine Templates, gefolgt von einem gemeinsamen Talk-through: Der Stab spricht ein Szenario mit offenen Karten durch. Zum Schluss die Einführung in den Walk-through.

​

Tag 2: Anwenden.

Im Walk-through arbeitet der Stab ein unternehmensnahes Szenario durch. Ergibt sich daraus ein Learning, wird die Übung kurz unterbrochen. Das Ziel ist nicht, die Übung zu bewältigen, sondern den Prozess zu verstehen. Am Schluss stehen die Learnings und die offenen Massnahmen.

​

Was die Übungen zeigen.

​Die Learnings gleichen sich über Länder und Kulturen hinweg. Eine Auswahl: Der Krisenstab ist keine parallele Führungsorganisation. Das bestehende Organisationsreglement, die zugewiesenen Verantwortungen und die Entscheidungsebenen gelten auch in der Krise.

Die Alarmierung ist schwieriger als erwartet. Die Rollen müssen mehrfach besetzt sein, da nicht immer alle erreicht werden. Der Krisenraum muss vor der Krise festgelegt und ein erstes Mal eingerichtet werden. Moderationskoffer, Flipcharts, Whiteboards und Templates müssen jederzeit abrufbar sein. Digitale Darstellungen sind flüchtig, Papier bleibt. Kommunikation ist von Beginn an fundamental, auch wenn es noch nichts zu kommunizieren gibt. Am Ende des Tages ist der Stab müde, die Krise aber vielleicht noch nicht vorbei. Es braucht ein Ablöseteam.

​

Diese Lücken zeigen sich in der Übung, nicht erst im Ernstfall.