Wann wird eine Situation zur Krise?

Das systembasierte Vier-Lösungsräume-Modell

Andy Mühlheim · www.desisera.ch

Version 1.0 · August 2026 · Ressourcentyp: Fachbeitrag (Praxis)

© Andy Mühlheim, 2026 · veröffentlicht unter Creative Commons Namensnennung 4.0 International (CC BY 4.0)

Zenodo · https://doi.org/10.5281/zenodo.22072463

English title: When Does a Situation Become a Crisis? The System-Based Four Solution Spaces Model

Abstract

Die Begriffe Aufgabe, Problem, Notfall und Krise werden in Organisationen häufig an Ereignistypen oder deren Schwere gebunden. Das erklärt jedoch nicht, weshalb dasselbe Ereignis für verschiedene Organisationen unterschiedliche Bewältigungsformen verlangt oder weshalb sich seine Einordnung im Zeitverlauf verändert. Dieser Beitrag stellt das systembasierte Vier-Lösungsräume-Modell vor. Ausgangspunkt ist die Annahme, dass eine Situation aus Ereignis und Kontext entsteht und dass das jeweils verantwortliche System Teil dieses Kontextes ist. Das Modell beurteilt zwei voneinander unabhängige Fähigkeiten des Systems: die ereignisbezogene Handlungsfähigkeit innerhalb seiner normalen Strukturen und die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit auf Basis einer ausreichend tragfähigen Entscheidungsgrundlage. Aus ihrer Kombination ergeben sich vier Lösungsräume: Aufgabe, Problem, Notfall und Krise. Eine Krise liegt vor, wenn die ereignisbezogene Handlungsfähigkeit und die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit des betroffenen Systems nicht mehr ausreichend gegeben sind. Die Einordnung gilt stets für ein abgegrenztes System zu einem bestimmten Zeitpunkt und kann sich mit Veränderungen des Kontextes verschieben. Bedrohung, Zeitdruck, Unsicherheit und Schadensausmass können die beiden Fähigkeiten beeinflussen, bestimmen den Lösungsraum jedoch nicht unmittelbar.

Aus der Modelllogik ergeben sich unmittelbare Konsequenzen für Krisenmanagement und Resilienz. Krisenmanagement schafft einen temporären Ordnungsrahmen, in dem ereignisbezogenes Notfallmanagement und situationsbezogenes Problemmanagement orchestriert werden, um die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit des Systems wiederherzustellen. Dieser Ordnungsrahmen kann bereits bei einem drohenden Verlust dieser Fähigkeiten vorsorglich aktiviert werden. Resilienz lässt sich im Modell als Stärkung der ereignisbezogenen Handlungsfähigkeit und der situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit konkretisieren. Dadurch verschieben sich die Übergangsschwellen zwischen den Lösungsräumen, sodass ein System bei vergleichbarer Belastung seine Fähigkeiten länger aufrechterhalten und einen Übergang in einen Notfall oder eine Krise verzögern oder verhindern kann. Das Modell ist konzeptionell entwickelt und nicht empirisch validiert.

Schlagwörter: Krisenmanagement; Notfallmanagement; Krisendefinition; Handlungsfähigkeit; Entscheidungsfähigkeit; Resilienz; Lösungsräume

1. Ausgangspunkt: Ereignis und Kontext bestimmen die Situation

Cyberangriffe, Grossbrände, Hochwasser, Lieferkettenunterbrüche und Liquiditätsengpässe werden regelmässig als Krisen bezeichnet. Der Begriff wird damit an das Ereignis gebunden. Tragfähig ist dies jedoch nicht: Keines dieser Ereignisse ist für sich genommen eine Krise.

Ein Grossbrand kann jedoch für die verantwortliche Einsatzorganisation der Feuerwehr eine bekannte und lösbare Aufgabe sein, während er für das betroffene Unternehmen einen Notfall oder eine Krise darstellt. Das Ereignis ist dasselbe, die daraus entstehenden Situationen unterscheiden sich jedoch in den unterschiedlichen Systemen. Erst die Verbindung des Ereignisses mit seinem Kontext und damit auch dem jeweils betroffenen System, bestimmt die zu bewältigende Situation.

Diese Zuordnung ist praktisch folgenreich, weil sie darüber entscheidet, welche Führungsstrukturen, Verfahren und Ressourcen für die Bewältigung einer Situation notwendig sind.

Daraus ergibt sich die erste Grundannahme dieses Modells:

Situation = Ereignis + Kontext

Die Zuordnung einer Situation lässt sich somit nicht unabhängig von seinem Kontext beurteilen.

Entscheidend ist, für welches System die Zuordnung gemacht wird, welche Auswirkungen das Ereignis auf das betreffende System hat und welche Fähigkeiten und Möglichkeiten diesem System zum betrachteten Zeitpunkt tatsächlich für die Bewältigung der Situation zur Verfügung stehen.

Das Modell beantwortet zwei praktische Fragen: Kann bei einem Ereignis das verantwortliche System innerhalb seiner normalen Strukturen situationsgerecht handeln? Und verfügt es über eine ausreichend tragfähige Entscheidungsgrundlage, um über das angemessene Vorgehen für die Bewältigung der Situation zu entscheiden? Die Verbindung beider Fragen ermöglicht eine klare Abgrenzung zwischen Tagesgeschäft, Problem-, Notfall- und Krisenmanagement.

Das Modell ordnet somit nicht das Ereignis als solches ein, sondern die Passung zwischen der entstandenen Situation und den Fähigkeiten und Möglichkeiten des jeweils verantwortlichen Systems.

2. Das systembasierte Vier-Lösungsräume-Modell

2.1 Das betroffene System ist Teil des Kontextes

Kontext beinhaltet nicht nur das externe Umfeld einer Organisation. Zum Kontext gehören auch Eigenschaften des betroffenen Systems selbst: seine Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Ressourcen, sein Wissen, seine Erfahrungen, seine Fähigkeiten und seine Möglichkeiten.

Daraus folgt eine zentrale Konsequenz:

Eine Situation lässt sich nicht unabhängig vom Kontext und damit auch dem jeweils betroffenen und abgegrenzten System, als Aufgabe, Problem, Notfall oder Krise einordnen.

Die relevante Frage lautet somit nicht, ob ein Ereignis einer Krise entspricht, sondern welche Situation in einem definierten System und in einem gegebenen Kontext durch dieses Ereignis entsteht.

Das System ist dabei die organisatorische Einheit, die für die jeweilige Bewältigung der aus Ereignis und Kontext entstandenen Situation verantwortlich ist und deren Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit beurteilt wird.

Der jeweils aktuelle Ordnungsrahmen umfasst die zu diesem Zeitpunkt im betroffenen System verfügbaren normalen und ausserordentlichen Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Ressourcen, Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten. Dazu gehören auch vorbereitete Unterstützungs- und Eskalationsmöglichkeiten, auf die das System rechtzeitig und verlässlich zugreifen kann. Der Ordnungsrahmen ist damit zeitabhängig und kann sich im Verlauf der Situation verändern.

Die Einordnung für Aufgabe, Problem, Notfall oder Krise ist eine systeminterne Selbsteinschätzung. Sie stützt sich auf jene Informationen, die im betroffenen System verfügbar und für sein Lageverständnis wirksam sind.

2.2 Zwei grundlegende Fähigkeiten

Für das zuvor abgegrenzte betroffene System ergeben sich zwei voneinander unabhängige Fragen.

2.2.1 Ereignisbezogene Handlungsfähigkeit

Die erste Frage lautet, ob das betroffene System bei einem Ereignis mit seinen normalen Strukturen, Prozessen, Verantwortlichkeiten und Ressourcen ereignisgerecht handeln kann.

Handlungsfähigkeit bedeutet dabei nicht, dass einzelne Personen physisch noch handeln können. Sie bezeichnet die Fähigkeit des betroffenen Systems selbst, innerhalb seines normalen Ordnungs- und Handlungsrahmens angemessen zu handeln.

Handlungsfähigkeit setzt keine vollständige Information voraus. Ein System kann innerhalb seiner normalen Strukturen für einen definierten Handlungsstrang Informationen beschaffen und dadurch ein konkretes Vorgehen entwickeln, auch wenn noch keine vollständigen Informationen über das Ereignis verfügbar sind.

Reichen die normalen Prozesse und Ressourcen aus, befindet sich das System weiterhin in einer normalen Situation; reichen sie nicht mehr aus, liegt eine ausserordentliche Situation vor. Die vertikale Dimension unterscheidet somit normale von ausserordentlichen Situationen.

2.2.2 Situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit

Die zweite Frage lautet, ob das betroffene System über eine tragfähige Entscheidungsgrundlage verfügt, um situationsgerechte Entscheidungen über das Vorgehen treffen zu können.

Die horizontale Dimension unterscheidet, ob eine tragfähige Entscheidungsgrundlage für situationsgerechte Entscheide vorhanden ist. Entscheidungsfähigkeit setzt somit eine für eine Situation genügende Entscheidungsgrundlage voraus. Ist diese nicht vorhanden, muss sie zuerst erstellt werden.

Erst mit der Sicherstellung der Entscheidungsfähigkeit kann das Vorgehen für die Bewältigung einer Situation bestimmt werden.

Fehlt eine ausreichend tragfähige Grundlage, um situationsgerecht über das Vorgehen zu entscheiden, ist die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit des Systems nicht ausreichend gegeben. Das System kann dennoch handlungsfähig bleiben, indem es innerhalb seines verfügbaren Ordnungsrahmens die erforderliche Entscheidungsgrundlage erarbeitet.

2.2.3 Indikatoren zur Einschätzung der beiden Fähigkeiten

Beide Dimensionen sind Beurteilungsgrössen und keine Messwerte. Damit das Modell anwendbar bleibt, müssen sie dennoch an beobachtbaren Anzeichen festgemacht werden können.

Auf einen Verlust der normalen ereignisbezogenen Handlungsfähigkeit deuten insbesondere hin:

• Erforderliche Massnahmen lassen sich nur unter Abweichung von regulären Prozessen rechtzeitig umsetzen.

• Der Bedarf an Personal, operativen Mitteln oder Umsetzungskompetenz übersteigt die in der erforderlichen Zeit verfügbare Kapazität.

• Notwendige Massnahmen können nicht zuverlässig umgesetzt, koordiniert oder in ihrem Vollzug kontrolliert werden.

• Notwendige Massnahmen bleiben unbearbeitet, weil keine ausreichende Zuständigkeit oder Umsetzungskapazität besteht.

• Für die Massnahmen fehlen erforderliche Anordnungen oder Freigaben.

Auf einen Verlust der situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit deuten insbesondere hin:

• Es fehlt ein übergeordnetes ganzheitliches Verständnis über die Situation.

• Das Lagebild ist widersprüchlich, veraltet oder hinsichtlich zentraler Grössen unvollständig beziehungsweise kann mangels erforderlicher Informationen nicht zuverlässig beurteilt werden.

• Die aus der Situation entstandenen Risiken sind nicht ersichtlich, nicht abschätzbar oder können wegen fehlender Fachkompetenz nicht beurteilt werden.

• Die möglichen Folgen der verfügbaren Handlungsoptionen oder ihre Vereinbarkeit mit den priorisierten Zielen lassen sich nicht ausreichend beurteilen.

• Die regulären Lagebeurteilungs-, Entscheidungs- und Melderhythmen sind langsamer als die Entwicklung der Situation.

Die Schwellenwerte sind relativ. Sie ergeben sich aus den Anforderungen des jeweiligen Ereignisses oder der jeweiligen Situation und nicht aus einem allgemeinen Massstab. Die Beurteilung erfolgt durch das betroffene System selbst im Rahmen seines Lageverständnisses.

Das Modell dient dem betroffenen System somit als reflexiver Orientierungsrahmen für das eigene Lageverständnis. Die wiederholte Prüfung beider Fähigkeiten unterstützt die Feststellung des aktuellen Lösungsraums bei Veränderungen des Kontextes.

2.3 Zwei Dimensionen ergeben vier Lösungsräume

Die Kombination der beiden Dimensionen ergibt für das zuvor abgegrenzte betroffene System vier grundsätzlich unterschiedliche Zustände, die in Abbildung 1 zusammengefasst sind:

Abbildung 1: Das systembasierte Vier-Lösungsräume-Modell.

Die vier Zustände unterscheiden sich nicht primär durch die Schwere eines Ereignisses, sondern durch das Verhältnis zwischen der entstandenen Situation und den Fähigkeiten des betroffenen Systems.

2.3.1 Aufgabe

Eine Aufgabe liegt vor, wenn sowohl die Handlungsfähigkeit innerhalb der normalen Strukturen als auch die Entscheidungsfähigkeit vorhanden sind. Das System kann mit seinen normalen Strukturen und Ressourcen handeln und verfügt über einen grundsätzlich bestimmbaren Lösungsweg. Auch eine Störung bleibt eine Aufgabe, solange sie mit den normalen Strukturen, Prozessen, Verantwortlichkeiten und Ressourcen situationsgerecht bewältigt werden kann.

Aufgaben sind Tagesgeschäft im Rahmen des normalen Ordnungsrahmens.

2.3.2 Problem

Ein Problem ist im vorliegenden Modell eine Aufgabe, für die noch keine tragfähige Entscheidungsgrundlage über den Lösungsweg besteht. Es liegt vor, wenn das betroffene System innerhalb seiner normalen Strukturen handlungsfähig ist, wegen unzureichender Informationen jedoch noch keine situationsgerechte Entscheidung über den Lösungsweg treffen kann. Es kann die Situation untersuchen, analysieren und innerhalb seines aktuellen Ordnungsrahmens eine tragfähige Entscheidungsgrundlage erarbeiten.

Problemmanagement überführt Probleme innerhalb des normalen Ordnungsrahmens in Aufgaben.

2.3.3 Notfall

Ein Notfall liegt vor, wenn bei einem Ereignis die normalen Strukturen, Prozesse oder Ressourcen des Systems für dessen unmittelbare Bewältigung nicht mehr ausreichen, gleichzeitig jedoch weiterhin eine ausreichende Entscheidungsgrundlage vorhanden ist. Die Situation erfordert ausserordentliches Handeln und zusätzliche Ressourcen, das erforderliche Vorgehen ist jedoch grundsätzlich bekannt und in der Regel trainiert. Ereignisbezogene Notfallverfahren und vorbereitete Erstmassnahmen, definierte Verantwortlichkeiten, bereitgestellte Notfallressourcen und verlässliche, unmittelbar verfügbare Unterstützungen, stabilisieren die Situation, begrenzen Schäden und ermöglichen ereignisgerechtes Handeln.

Notfallmanagement erweitert den bestehenden Ordnungsrahmen und überführt Notfälle in Aufgaben.

2.3.4 Krise

Eine Krise liegt vor, wenn die ereignisbezogene Handlungsfähigkeit innerhalb der normalen Strukturen des betroffenen Systems nicht mehr ausreichend gegeben ist und gleichzeitig keine ausreichend tragfähige Entscheidungsgrundlage für die situationsgerechte Bewältigung der Situation besteht. Die normalen Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Ressourcen reichen zur situationsgerechten Bewältigung nicht mehr aus, und gleichzeitig besteht keine ausreichend tragfähige Grundlage für die notwendigen Entscheidungen. Krisenmanagement muss deshalb mehr leisten, als vorbereitete Massnahmen auszuführen. Es muss unter einer sich entwickelnden Situation zunächst die situationsgerechte Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit wiederherstellen. Gleichzeitig muss es ereignisbezogene Massnahmen orchestrieren und sicherstellen. Dazu benötigt Krisenmanagement einen temporären Ordnungsrahmen und eine eingeübte Methodenkompetenz.

Krisenmanagement schafft für die Bewältigung der Situation einen temporären Ordnungsrahmen für ereignisbezogenes Notfallmanagement und gleichzeitiges situationsbezogenes Problemmanagement.

3. Abgrenzung und Dynamik

3.1 Weshalb ein Notfall noch keine Krise ist

Die Unterscheidung zwischen Notfall und Krise ist für das Modell zentral. Beide gehören zu den ausserordentlichen Situationen. Der Unterschied liegt im Kontext.

Der Notfall bezeichnet eine ausserordentliche Situation, in der das Vorgehen grundsätzlich bestimmbar bleibt. Die Krise bezeichnet eine ausserordentliche Situation, in der zusätzlich die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit nicht ausreichend gegeben ist.

Ein Ereignis kann lebensbedrohlich, zeitkritisch und mit erheblichen Schäden verbunden sein. Solange trotz der ausserordentlichen Situation eine ausreichend tragfähige Entscheidungsgrundlage für die situationsgerechte Bewältigung der Situation besteht, entsteht für das betroffene System noch keine Krise. Erst wenn im betroffenen System die tragfähige situationsbezogene Entscheidungsgrundlage wegfällt, wird in diesem System der Notfall zur Krise. Der in Abschnitt 4.3 dargestellte Gefahrstoffaustritt veranschaulicht diesen Übergang.

Somit bestimmt nicht die Schwere des Ereignisses über eine Krise, sondern die Entscheidungsfähigkeit des betroffenen Systems gegenüber der entstandenen Situation.

3.2 Verschachtelte Systeme und die Wahl der Systemgrenze

Da die Einordnung systemabhängig ist, muss zunächst das betroffene und verantwortliche System abgegrenzt werden. Die Begriffe Aufgabe, Problem, Notfall und Krise bezeichnen seinen Zustand zum jeweiligen Beurteilungszeitpunkt. Die Aussage «Das ist eine Krise» bleibt daher unvollständig, solange System und Zeitpunkt nicht benannt sind.

Das Beispiel des Grossbrandes zeigt zwei organisatorisch eigenständige und jeweils verantwortliche Systeme: die Einsatzorganisation der Feuerwehr und das betroffene Unternehmen. Beide sind demselben Ereignis ausgesetzt und können gleichzeitig unterschiedliche Lösungsräume besetzen. Innerhalb des Unternehmens sind Produktionsstandort und Unternehmensleitung dagegen Ebenen desselben übergeordneten Systems. Ihre lokalen Zustände fliessen in die Lagebeurteilung des für die Gesamtbewältigung verantwortlichen übergeordneten Systems ein. Sie begründen jedoch keine voneinander unabhängige Einordnung der Situation im Gesamtsystem.

Daraus folgen drei Regeln. Erstens können mehrere, auch unterschiedliche, Einordnungen nebeneinander bestehen, wenn aus demselben Ereignis unterschiedliche Situationen für mehrere organisatorisch eigenständige und jeweils eigenverantwortliche Systeme entstehen. So kann derselbe Grossbrand für das Unternehmen eine Krise und für die Feuerwehr eine Aufgabe darstellen.

Zweitens kann Unterstützung durch übergeordnete oder externe Systeme den aktuellen Ordnungsrahmen des betroffenen Systems erweitern, ohne dessen Systemgrenze zu verändern. Voraussetzung ist, dass das System rechtzeitig und verlässlich auf diese Unterstützung zugreifen kann und die Verantwortung im betreffenden System verbleibt; lediglich theoretisch verfügbare Hilfe bleibt dabei unberücksichtigt.

Drittens ist Unterstützung von einer Übertragung der Verantwortung zu unterscheiden. Übernimmt ein übergeordnetes System die Verantwortung, wechselt die Systemgrenze. Die Situation ist dann für das neu verantwortliche System anhand seiner eigenen Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit neu einzuordnen.

3.3 Die Einordnung ist dynamisch

Da die Fähigkeiten des betroffenen Systems Bestandteil des Kontextes sind, kann sich die Einordnung einer Situation im Zeitverlauf verändern, obwohl das auslösende Ereignis fortbesteht. Wissen nimmt zu, Ressourcen werden verfügbar, Verantwortlichkeiten werden geklärt und neue Strukturen entstehen. Durch methodisches Vorgehen können aus Unsicherheit Handlungsoptionen und daraus tragfähige Entscheidungsgrundlagen hervorgehen.

Von einem Übergang zwischen den Lösungsräumen wird gesprochen, wenn dasselbe betroffene System bei unveränderter Systemgrenze zu einem späteren Zeitpunkt neu zugeordnet wird. Wechselt die Verantwortung und damit die Systemgrenze, handelt es sich nicht um einen Übergang desselben Systems, sondern um die neue Einordnung der Situation für ein anderes verantwortliches System.

Vorübergehend verfügbare Unterstützung kann die aktuelle Einordnung verändern, solange das System tatsächlich auf sie zugreifen kann. Fällt sie weg, ist die Situation erneut zu beurteilen. Von einer nachhaltigen Wiederherstellung kann gesprochen werden, wenn die Unterstützung entfallen kann, ohne dass das System unmittelbar in den vorherigen Lösungsraum zurückfällt, oder wenn sie verlässlich in den normalen Ordnungsrahmen des Systems überführt worden ist.

Die vier Lösungsräume sind somit keine dauerhaften Etiketten für bestimmte Ereignisse oder Situationen. Sie beschreiben den jeweiligen Zustand eines abgegrenzten Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt.

3.4 Schwere des Ereignisses oder der Situation, Zeitdruck und Unsicherheit

Klassische Krisenansätze beschreiben Krisen häufig anhand von Merkmalen wie Bedrohung, Zeitdruck und Unsicherheit (Boin et al., 2016; Pearson & Clair, 1998). Diese Merkmale bleiben relevant, bestimmen im vorliegenden Modell jedoch nicht unmittelbar den Lösungsraum. Sie sind Eigenschaften der Situation und können die normale Handlungsfähigkeit und die Entscheidungsfähigkeit des betroffenen Systems beeinflussen.

Hohe Unsicherheit kann die tragfähige Entscheidungsgrundlage beeinträchtigen. Zeitdruck kann dazu führen, dass bestehende Informations-, Entscheidungs- und Handlungsprozesse für die Bewältigung der Situation nicht mehr genügen. Ein grosses Schadensausmass kann die verfügbaren Ressourcen überfordern und dadurch die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit einschränken.

Keines dieser Merkmale bestimmt jedoch für sich allein den Lösungsraum. Ein Notfall kann unter extremem Zeitdruck stattfinden und existenzielle Güter bedrohen, während eine tragfähige Entscheidungsgrundlage für die Situation weiterhin vorhanden ist. Ein Problem kann mit erheblicher Unsicherheit verbunden sein, während das System innerhalb seiner normalen Strukturen handlungsfähig bleibt. Das Modell unterscheidet deshalb zwischen der Situation und den Fähigkeiten des Systems zu ihrer Bewältigung.

4. Vier Fallvignetten

Die folgenden Vignetten sind typisierte Beispiele. Jede hebt eine andere Aussage des Modells hervor. Sie dienen der Veranschaulichung und Plausibilisierung der Modelllogik, nicht als empirischer Nachweis.

4.1 Fahrzeugpanne: Der Kontext verändert die Situation

Betrachtet wird die Organisation, die für den Betrieb des Fahrzeugs verantwortlich ist. Erleidet eines ihrer Fahrzeuge während der Betriebszeit auf dem Werkgelände einen Reifenschaden, kann der reguläre Fahrdienst mit den verfügbaren Mitteln und innerhalb seiner Zuständigkeiten reagieren. Die Situation ist für die Organisation eine Aufgabe.

Tritt derselbe Defekt dagegen ausserhalb der Betriebszeit auf einer abgelegenen Strecke auf, reichen die normalen Strukturen und verfügbaren Ressourcen nicht mehr aus. Bleibt das Vorgehen – Fahrzeug sichern, Unterstützung anfordern und Bergung organisieren – ausreichend bestimmbar, ist die Entscheidungsfähigkeit weiterhin vorhanden. Für dieselbe Organisation liegt nun ein Notfall vor.

Das Ereignis bleibt ein Reifenschaden. Der veränderte Kontext beeinträchtigt jedoch die normale Handlungsfähigkeit und verschiebt die Situation dadurch in einen anderen Lösungsraum.

4.2 Grossbrand: Dasselbe Ereignis, verschiedene Systeme

Ein Grossbrand in einem Industrieareal betrifft gleichzeitig zwei organisatorisch eigenständige und jeweils verantwortliche Systeme: die Einsatzorganisation der Feuerwehr und das betroffene Unternehmen.

Die Feuerwehr kann den Brand innerhalb ihrer regulären Einsatz- und Führungsstrukturen sowie mit den dafür vorgesehenen Mitteln bekämpfen. Das Vorgehen ist aufgrund etablierter Verfahren und eingeübter Fähigkeiten grundsätzlich bestimmbar. Für die Feuerwehr ist die Situation daher eine Aufgabe.

Für das Unternehmen reichen die normalen Betriebsstrukturen dagegen nicht mehr aus. Besteht eine tragfähige Grundlage für Entscheidungen über Evakuation, Betriebsunterbruch, Kommunikation und Wiederanlauf, liegt für das Unternehmen ein Notfall vor. Kann es die Auswirkungen und Handlungsoptionen hingegen nicht ausreichend beurteilen, fehlt zusätzlich die tragfähige Entscheidungsgrundlage und die Situation wird für das Unternehmen zur Krise.

Das Ereignis ist dasselbe. Aufgrund ihrer unterschiedlichen Aufgaben, Strukturen und Fähigkeiten entstehen für die beiden verantwortlichen Systeme jedoch unterschiedliche Situationen und damit unterschiedliche Lösungsräume.

4.3 Gefahrstoffaustritt: Vom Notfall zur Krise

Betrachtet wird der betroffene Industriebetrieb als verantwortliches System. Ein bekannter Gefahrstoff tritt aus. Gefahrenbereiche und Verantwortlichkeiten sind definiert, die Mitarbeitenden sind ausgebildet und vorbereitete ereignisbezogene Notfallverfahren schaffen eine tragfähige Grundlage für die erforderlichen Entscheidungen. Die normalen Betriebsstrukturen reichen zwar nicht mehr aus, das ausserordentliche ereignisbezogene Vorgehen ist jedoch grundsätzlich bestimmbar. Für den Betrieb liegt ein Notfall vor.

Im weiteren Verlauf ändert sich der Kontext und es treten unerwartete chemische Reaktionen auf. Messwerte widersprechen sich, Ausbreitungsrichtung und Gefährdungsbereich werden unklar und die möglichen Auswirkungen auf Mitarbeitende, Bevölkerung und Betrieb lassen sich nicht mehr zuverlässig beurteilen. Die tragfähige Entscheidungsgrundlage für die Situation und damit die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit geht verloren. Für dasselbe System wechselt die Zuordnung bei unveränderter Systemgrenze vom Notfall in die Krise.

Der Wechsel erfolgt innerhalb desselben Ereignisverlaufs. Nicht die zunehmende Gefahr oder der wachsende Zeitdruck bestimmen die neue Zuordnung, sondern der zusätzliche Verlust der situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit.

4.4 Cyberangriff: Vorbereitung verschiebt die Schwellen

Zwei Organisationen werden mit vergleichbaren Ransomware-Angriffen konfrontiert.

Die erste Organisation verfügt über segmentierte Systeme, verlässliche und getestete Backups, aktuelle Dokumentationen, ein eingeübtes Notfallverfahren, geklärte Entscheidungsbefugnisse und ein vorbereitetes Business Continuity Management. Die normalen Betriebsstrukturen des Unternehmens reichen zwar nicht mehr aus, das ereignisbezogene Vorgehen bleibt jedoch ausreichend bestimmbar. Für diese Organisation liegt ein Notfall vor.

Der zweiten Organisation fehlen eine verlässliche Übersicht über die betroffenen Systeme, wiederherstellbare Backups und vorbereitete Entscheidungsverfahren. Auch ihre normalen Betriebsstrukturen reichen nicht mehr aus. Zusätzlich besteht keine tragfähige Grundlage für Entscheidungen über Produktion, Lieferketten, Kommunikation und Wiederherstellung. Für diese Organisation liegt eine Krise vor.

Eine Vorbereitung auf mögliche Ereignisse verändert den Kontext und stärkt damit die ereignisbezogene Handlungs- und situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit des betrachteten Systems.

5. Anwendung als Orientierungsrahmen

Das Modell ist weder eine Checkliste noch eine Punkteskala und ersetzt weder das Lagebild noch die erforderlichen fachlichen Beurteilungen. Es ordnet ein Ereignis in einem System situationsbezogen zu und trägt damit dazu bei, die jeweils zweckmässige Managementmassnahme sicherzustellen. Die Anwendung umfasst vier Schritte:

1. Das betroffene und verantwortliche System, seine Systemgrenze und den Beurteilungszeitpunkt festlegen.

2. Die ereignisbezogene Handlungsfähigkeit und die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit getrennt beurteilen.

3. Den aktuellen Lösungsraum bestimmen und die daraus resultierende Bewältigungsform festlegen.

4. Beide Fähigkeiten wiederholt sowie nach wesentlichen Veränderungen der Situation neu beurteilen.

6. Konzeptionelle Einordnung

Das vorliegende Modell knüpft an einen etablierten Diskurs an. Klassische Ansätze beschreiben Krisen unter anderem durch Bedrohung, Dringlichkeit und Unsicherheit oder durch die Überforderung etablierter Organisationsformen (Boin et al., 2016; Pearson & Clair, 1998). Das Vier-Lösungsräume-Modell untersucht, wie sich solche Merkmale auf die ereignisbezogene Handlungsfähigkeit und die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit eines bestimmten Systems auswirken. Sein Beitrag liegt in einer einfachen, system- und zeitgebundenen Einordnungslogik, nicht im Anspruch, bestehende Krisentheorien zu ersetzen.

Howitt und Leonard (2009) unterscheiden zwischen routine emergencies, die mit erprobten Reaktionsmustern bewältigt werden können, und crisis emergencies, die eine adaptive Reaktion erfordern. Diese Unterscheidung ist mit der Grenze zwischen Notfall und Krise verwandt, aber nicht deckungsgleich. Das Vier-Lösungsräume-Modell stellt nicht die Neuartigkeit des Ereignisses in den Mittelpunkt, sondern die Frage, ob ein benanntes System über ausreichende Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit verfügt. Mit Aufgabe und Problem bezieht es zudem die normalen Situationen in dieselbe Systematik ein.

Quarantelli (2000, 2006) unterscheidet Emergencies, Disasters und Catastrophes anhand ihres Ausmasses, ihrer Reichweite und der Beeinträchtigung lokaler Strukturen. Diese Perspektive ist zum Vier-Lösungsräume-Modell komplementär: Sie beschreibt die Belastung und ihre Auswirkungen, während das vorliegende Modell die Passung zwischen dieser Belastung und den Fähigkeiten eines bestimmten Systems beurteilt.

Auch der Cynefin-Rahmen stellt eine benachbarte, aber anders ausgerichtete Perspektive dar. Er unterscheidet Entscheidungskontexte danach, wie Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennbar sind, und leitet daraus unterschiedliche Vorgehensweisen ab (Snowden & Boone, 2007). Das Vier-Lösungsräume-Modell fragt dagegen, ob ein bestimmtes System in der entstandenen Situation innerhalb seiner normalen Strukturen handeln und auf einer tragfähigen Grundlage entscheiden kann.

Turner (1976) zeigt, dass sich die Voraussetzungen von Katastrophen während längerer Inkubationsphasen entwickeln können, ohne rechtzeitig erkannt zu werden. Diese Beobachtung lässt sich auf das Vier-Lösungsräume-Modell übertragen: Der Wechsel des Lösungsraums kann bereits erfolgt sein, bevor das verantwortliche System den Verlust seiner Fähigkeiten erkennt.

Ebenfalls abzugrenzen ist das Konzept der Situational Awareness. Endsley (1995) unterscheidet die Wahrnehmung relevanter Elemente, das Verständnis ihrer Bedeutung und die Projektion ihrer weiteren Entwicklung. Situational Awareness schafft damit eine wichtige Grundlage für Entscheidungen, ist aber nicht mit der situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit eines Systems gleichzusetzen. Die horizontale Achse des Vier-Lösungsräume-Modells fragt nicht, ob das Lagebild vollständig ist, sondern ob eine ausreichend tragfähige Grundlage für eine situationsgerechte Entscheidung über das Vorgehen besteht. Defizite der Situational Awareness können die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit beeinträchtigen und zugleich erschweren, dass das System diesen Mangel rechtzeitig erkennt. Die Indikatoren zur Selbsteinschätzung unterstützen das System deshalb bei der zweckmässigen Zuordnung.

7. Propositionen und systembasierte Krisendefinition

7.1 Fünf konzeptionelle Propositionen

Aus der Modelllogik lassen sich fünf Propositionen ableiten. Sie verdichten die eigenständigen Aussagen des Vier-Lösungsräume-Modells und machen seine zentralen Zusammenhänge explizit.

Proposition 1 – Systemabhängigkeit: Aus demselben Ereignis können für organisatorisch eigenständige und jeweils eigenverantwortliche Systeme zum selben Zeitpunkt unterschiedliche Situationen entstehen. Unterscheiden sich ihre normale ereignisbezogene Handlungsfähigkeit oder ihre situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit, können sie unterschiedlichen Lösungsräumen zugeordnet sein.

Proposition 2 – Dynamik: Überschreitet bei gleichbleibender Systemgrenze mindestens eine der beiden Fähigkeiten eine Übergangsschwelle, verändert sich der Lösungsraum desselben Systems, auch wenn das auslösende Ereignis unverändert bleibt.

Proposition 3 – Zugängliche Unterstützung: Nur Unterstützung, die einem System rechtzeitig und verlässlich zur Verfügung steht, gehört zu seinem aktuellen Ordnungsrahmen; lediglich theoretisch mögliche Hilfe bleibt bei der Einordnung unberücksichtigt.

Proposition 4 – Resilienz: Massnahmen, welche die normale ereignisbezogene Handlungsfähigkeit oder die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit stärken, verschieben die jeweilige Übergangsschwelle zwischen den Lösungsräumen. Bei vergleichbarer Ereignisbelastung erfolgt der Verlust dieser Fähigkeiten dadurch später oder gar nicht.

Proposition 5 – Begrenzte Selbsterkennung: Je weniger tragfähig die Informationsgrundlage eines Systems ist, desto grösser ist das Risiko, dass es den drohenden Verlust seiner situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit und damit einen Wechsel des Lösungsraums nicht rechtzeitig erkennt.

7.2 Eine systembasierte Definition der Krise

Aus der Kombination der beiden Fähigkeiten lässt sich eine ereignisunabhängige, system- und zeitgebundene Definition der Krise ableiten:

Eine Krise ist eine Situation, in der die ereignisbezogene Handlungsfähigkeit und die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit des betroffenen Systems nicht mehr ausreichend gegeben sind.

Die Definition ist unabhängig vom Ereignistyp, gilt jedoch stets für ein benanntes System zu einem bestimmten Beurteilungszeitpunkt. «Nicht ausreichend» bedeutet dabei nicht, dass das System überhaupt nicht mehr handeln oder entscheiden kann. Es kann weiterhin einzelne Massnahmen umsetzen und vorläufige Entscheidungen treffen, die Situation aber als Ganzes nicht mehr innerhalb seiner normalen Strukturen und auf einer ausreichend tragfähigen Entscheidungsgrundlage bewältigen.

8. Konsequenzen für Krisenmanagement und Resilienz

8.1 Konsequenzen für das Krisenmanagement

Aus der Modelllogik ergibt sich die Funktion des Krisenmanagements. In einer Krise besteht ein ausserordentlicher, ereignisbezogener unmittelbarer operativer Handlungs- und Entscheidungsbedarf und gleichzeitig die Notwendigkeit, trotz unzureichender Entscheidungsgrundlage rasch situationsgerechte, strategisch relevante Entscheidungen zu treffen.

Krisenmanagement muss gleichzeitig sowohl das ereignisbezogene Notfallmanagement als auch das situationsbezogene Problemmanagement sicherstellen.

Krisenmanagement bildet dazu einen temporären Ordnungsrahmen. Innerhalb dieses temporären Ordnungsrahmens wird die Situation als Ganzes erfasst, die Lage fortlaufend beurteilt und der daraus entstehende Bewältigungsbedarf in Arbeitsstränge gegliedert. Diese werden entsprechend ihrem jeweiligen Zustand mit den geeigneten Bearbeitungslogiken behandelt: Aufgaben werden ausgeführt, für Probleme werden tragfähige Entscheidungsgrundlagen und Lösungswege entwickelt, und bei Notfällen werden ausserordentliche Massnahmen zur Stabilisierung und Schadensbegrenzung sichergestellt.

Krisenmanagement priorisiert und koordiniert diese Arbeiten, weist Verantwortlichkeiten und Ressourcen zu, stimmt Abhängigkeiten aufeinander ab und führt die Ergebnisse zu einem gemeinsamen Lagebild zusammen. Aufgrund der fortlaufenden Lagebeurteilung kann sich die Zuordnung einzelner Arbeitsstränge im Verlauf verändern.

Krisenmanagement muss damit nicht sämtliche Arbeiten selbst ausführen. Seine spezifische Funktion besteht in der übergeordneten Führung und Orchestrierung der Bewältigung der Situation.

Die Aktivierung des Krisenmanagements setzt dabei nicht voraus, dass die Situation bereits dem Lösungsraum Krise zugeordnet ist. Zeichnet sich aufgrund der Situation ein Verlust der ereignisbezogenen Handlungsfähigkeit und der situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit ab oder ist ein solcher begründet anzunehmen, kann der temporäre Ordnungsrahmen vorsorglich aktiviert werden. Ziel ist in diesem Fall, den drohenden Verlust dieser Fähigkeiten möglichst zu verhindern. Ist eine Krise bereits eingetreten, zielt Krisenmanagement zuerst darauf, die ereignisbezogene Handlungsfähigkeit und die situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit des verantwortlichen Gesamtsystems wiederherzustellen. Die Aktivierung des Krisenmanagements und die Einordnung einer Situation als Krise sind damit voneinander zeitlich zu unterscheiden.

Methodische Instrumente sind entsprechend den jeweiligen Arbeitssträngen und ihrem Bewältigungsbedarf einzusetzen. Analytische Verfahren unterstützen die Problemlösung; ereignisbezogene Verfahren wie OODA (Osinga, 2007) oder FOR-DEC (Hörmann, 1995; Soll et al., 2016) sowie vorbereitete ausserordentliche Verfahren unterstützen die Ereignisbewältigung; der Cynefin-Rahmen (Snowden & Boone, 2007) unterstützt die Wahl einer dem jeweiligen Entscheidungskontext angemessenen Vorgehensweise.

8.2 Konsequenzen für Resilienz

ISO 22300:2025 versteht Resilienz als die Fähigkeit, Veränderungen aufzunehmen und sich in einer sich verändernden Umgebung anzupassen. Im organisationalen Kontext bezeichnet Resilienz damit nicht die Vermeidung belastender Ereignisse und Situationen, sondern die Fähigkeit eines Systems, mit deren Auswirkungen umzugehen und das System wieder in einen akzeptierbaren, stabilen Zustand zu bringen.

Im Vier-Lösungsräume-Modell lässt sich dieses Verständnis über die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit des betroffenen Systems konkretisieren. Wenn die Einordnung einer Situation von diesen Fähigkeiten abhängt, verändern Investitionen in Vorbereitung, Wissen, Strukturen, Ressourcen, Ausbildung und Entscheidungskompetenz die Grenzen zwischen den vier Lösungsräumen (vgl. Duchek, 2020; Williams et al., 2017) und erhöhen damit die Resilienz des Systems.

Aus dieser Wirkung auf beide Schwellen folgen zwei komplementäre Resilienzstrategien: die Stärkung der ereignisbezogenen Handlungsfähigkeit und die Stärkung der situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit. Die Übergangsschwelle zum Verlust der normalen ereignisbezogenen Handlungsfähigkeit kann durch vorbereitete und trainierte Massnahmen für mögliche Notfallsituationen verschoben werden. Die Übergangsschwelle zum Verlust der situationsbezogenen Entscheidungsfähigkeit kann durch vorbereitete und trainierte Methodenkompetenz für das Krisenmanagement herausgezögert werden. Ein System kann dadurch bei vergleichbarer Belastung seine normale ereignisbezogene Handlungsfähigkeit oder seine situationsbezogene Entscheidungsfähigkeit länger aufrechterhalten und einen Übergang in einen anderen Lösungsraum verzögern oder sogar verhindern.

Vorbereitung verändert den Kontext und stärkt damit die Resilienz des betrachteten Systems.

Resilienz verhindert deshalb nicht zwingend disruptive Ereignisse. Sie erhöht jedoch die Fähigkeit eines Systems, die daraus entstehenden Situationen zu bewältigen.

9. Grenzen des Modells

Das Modell ist konzeptionell entwickelt und nicht empirisch geprüft. Die verwendeten Vignetten veranschaulichen die Kategorien und plausibilisieren ihre innere Konsistenz; sie belegen weder Trennschärfe in der Praxis noch Häufigkeiten.

Die zentralen Beurteilungsbegriffe bleiben relativ. Ob eine Bewältigung «situationsgerecht» und eine Entscheidungsgrundlage «ausreichend tragfähig» ist, ergibt sich erst aus der Beurteilung der jeweiligen Situation. Das Modell beseitigt diese Unschärfe nicht; es verlagert sie vom auslösenden Ereignis in das Lageverständnis. Dort ist sie methodisch bearbeitbar, aber nicht aufgelöst.

Damit verbunden ist ein Perspektivenproblem. Die Beurteilung erfolgt durch das betroffene System selbst und zu einem bestimmten Zeitpunkt. Der Mangel an Informationen kann nicht nur die Entscheidung über den Lösungsweg, sondern auch die rechtzeitige Erkennung des eigenen Zustands beeinträchtigen. Ex-ante-Selbsteinschätzung und rückblickende Bewertung können deshalb auseinanderfallen. Eine nachträgliche externe Analyse ist die Einordnung eines anderen Systems mit einem veränderten Informationsstand und einem anderen Kontext; das Modell privilegiert diese Perspektive nicht gegenüber der damaligen Selbsteinschätzung.

Beide Dimensionen werden binär dargestellt, sind faktisch jedoch graduell. Grenzfälle in der Nähe der Achsen lassen sich nicht eindeutig zuordnen. Eine Darstellung als Kontinuum wäre präziser, verlöre aber die Anschaulichkeit der vier Lösungsräume.

Die Unabhängigkeit der beiden Dimensionen gilt analytisch, nicht empirisch. Fehlende Ressourcen verschlechtern in der Regel auch das Lagebild, und ein unklares Lagebild führt zu ineffizientem Ressourceneinsatz. Die Achsen sind somit unterscheidbar, aber nicht unkorreliert.

Die Systemgrenze ist nicht beliebig zu setzen. Massgeblich ist jene organisatorische Einheit, die für die Bewältigung der aus Ereignis und Kontext entstandenen Situation verantwortlich ist. Diese Verantwortung und die daraus folgende Systemgrenze sind offenzulegen. Ist die Verantwortung unklar, geteilt oder verändert sie sich im Verlauf, muss sie zunächst geklärt werden.

10. Schlussfolgerung

Die Unterscheidung zwischen Aufgabe, Problem, Notfall und Krise beginnt nicht beim Ereignistyp oder dessen Schwere, sondern bei der Situation, bzw. dem Ereignis gemeinsam mit dem Kontext.

Die zentrale Frage des Krisenmanagements lautet damit nicht, wie schwer ein Ereignis ist, sondern ob das System ereignisgerecht handeln und situationsgerecht entscheiden kann.

Eine Situation entsteht aus dem Zusammenspiel von Ereignis und Kontext. Da das jeweils verantwortliche betroffene System Teil dieses Kontextes ist, kann dasselbe Ereignis für organisatorisch eigenständige und jeweils verantwortliche Systeme unterschiedliche Situationen erzeugen.

Für den Lösungsraum des zuvor abgegrenzten betroffenen Systems sind zwei Fragen ausschlaggebend: Kann dieses System innerhalb seiner normalen Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten ereignisgerecht handeln? Und verfügt es über eine ausreichend tragfähige Grundlage für situationsgerechte Entscheidungen über das angemessene Vorgehen?

Aus ihrer Kombination entstehen vier Zustände: Aufgabe, Problem, Notfall und Krise.

Als reflexiver Ordnungsrahmen unterstützt die Matrix das betroffene System dabei, diese beiden Fähigkeiten wiederholt zu beurteilen, den aktuellen Lösungsraum festzustellen und Veränderungen der Situation frühzeitig wahrzunehmen.

Aus dem systembasierten Vier-Lösungsräume-Modell ergibt sich auch, wie Resilienz aufgebaut wird, und zwar unterschiedlich je Lösungsraum: Für Notfälle stärken vorbereitete Massnahmen – definierte Verfahren, bereitgestellte Ressourcen und trainierte Erstmassnahmen – die Handlungsfähigkeit bei grundsätzlich bestimmbarem Vorgehen. Für Krisen, in denen sich das Vorgehen nicht vorwegnehmen lässt, sind es trainierte, adaptive Führungsprozesse, die auch unter Unsicherheit eine tragfähige Entscheidungsgrundlage herstellen. Wer Resilienz will, braucht beides: vorbereitete Lösungen für mögliche Ereignisse und geübte Methoden und Prozesse für die Bewältigung von Krisensituationen.

Damit ordnet das Modell nicht nur Situationen, sondern macht auch sichtbar, welche bestehenden Bearbeitungslogiken und Instrumente für die jeweiligen Lösungsräume geeignet sind. Aufgaben werden mit etablierten Prozessen und Verfahren bearbeitet, für Probleme stehen Problemlösungsmethoden zur Verfügung und Notfälle werden mit vorbereiteten ausserordentlichen Verfahren und Notfallstrukturen bewältigt.

Für den Krisenquadranten zeigt sich dagegen eine methodische Lücke. Romano et al. (2022) stellen insbesondere für die «during phase» von Krisen mit neuartigen oder unklaren Anforderungen einen Mangel an Modellen und Leitlinien für die adaptive Entwicklung geeigneter Reaktionen fest. Schätter et al. (2019) zeigen für den Unternehmenskontext den Bedarf an methodischer Entscheidungsunterstützung bei schweren Betriebsunterbrechungen, die durch hohe Unsicherheit, Komplexität und Zeitdruck geprägt sind. Ein mit den Bearbeitungslogiken der übrigen Lösungsräume vergleichbar etablierter, einfach anwendbarer und unternehmenstauglicher Führungsprozess für die adaptive Bewältigung einer laufenden Krise ist damit bislang nicht erkennbar.

Ein Ansatz, der diese Lücke zu schliessen versucht, ist EARN (Enterprise Adaptive Resilience Navigator, Mühlheim, 2025), ein adaptiver Führungsrahmen für die laufende Unternehmenskrise. EARN verbindet die Problemerfassung, Lagebeurteilung und Entscheidungsfindung über operative, taktisch-operative und strategisch-operative Führungsebenen, bei gleichzeitiger Gewährleistung der Notfallmassnahmen. EARN wurde vom Autor dieses Beitrags entwickelt und unter www.earn-or-lose.ch veröffentlicht; diese Verbindung wird hier ausdrücklich offengelegt.

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